자기이해를 위한 상담기초이론 김현옥교수 27강 

화내는 나를 어떻게 수용해야 하는가

슬퍼하는 나를 어떻게 수용해야 하는가

자신의 신념과 가치관에 반하는 감정을 느낄 때 어떻게 해야 하는가

여러 이론으로 내 자신을 이해하는 게 중요하다.

왜 나는 오늘 짜증이나는가

왜 나는 화가 나는가

왜 나는 슬픈가

왜 타인에게 미움이라는 감정이 생기나

왜 나는 이렇게 살아야 하는가

왜 난 이런 강의를 듣고 있는가

자신에게 좋은 아빠, 엄마가 되어 나 자신을 바라봐줘야 한다. 왜 그런지 잠잠히 생각해 본다.

무슨 이유인지.

나쁜 부모: 너 짜증내지마. 조용히 해. 시끄러워. 너 그거밖에 못해?

좋은 부모: 왜 짜증날까. 왜 그럴까. 혹시 이론 중에 ~~가 있는데 ~~때문에 그런 걸까?

자기자신을 이해하고 분석해 보는 게 중요하다.

항상 기쁘려고만 하고 내 안의 우울을 거부하면 나중에 우울에 압도되게 된다.

우울한 것 다루지 않으면 기쁘지 않게 된다.

즉 기뻐하고 싶으면 우울, 분노를 다루어야 한다.

솔직한 감정을 나 자신에게 표출할 수 있어야 한다.

무엇이 왜 어떻게 얼만큼 화가 나고 어떻게 하고 싶은지 자신에게 말로 표현할 수 있어야 한다.

 http://persket.com/152

REBT치료

1. 내담자의 마음을 관찰한다.

-내담자에게 어떤 사건이 일어남 (성적 하락)

-이 사건이 내담자에게 감정을 일으킴 (불안. 초조)

-감정으로 행동 (화냄. 짜증냄)

2. 어떤 생각이 드는지 물어본다. 깊은 사색, 탐색을 요구하는 단계다.

내게 미래가 없다. 난 잘 살아야 하는데 내 희망이 없어졌다. 내가 좋은 사람이 아니다.

3. 진짜 내 미래가 없는 것일까?

아니라는 것을 알게 될 것이다.

특히 내 고정관념이 큰 역할을 하는 것을 알 수 있다.

4. 생각을 바꾼다. 내 미래가 없어지는 게 아니다.

해보는데까지 해보고 다른 것도 찾아보자.

**사실 신념을 바꾸는 것은 쉽지 않다. 왜냐하면 뿌리 깊게 자리하고 있기 때문이다.

따라서 혼자 얘기하게 하는 REBT치료법

하루에 30회씩 외우게 함. 셀프 토크

예를 들면 난 능력있어. 괜찮아. 내게도 미래가 있어 나도 다른 부분은 잘해.

즉 내 생각이 변화할 때까지 외운다.

반복하다가도 계속 의심이 들 것이다. 자동적으로 될때까지 계쏙한다.

빠르면 20일 걸림. 삶의 질이 놀랍게 변하는 것을 느낄 것이다.

Before----After

난 못났어---괜찮아

생각-------생각

행동-------행동

사실 1회로 내면화 되지 않난다. 듣고 씹고 적용하고 몸부림쳐야 한다.

그래야 인지구조가 맘 속으로 들어가게 됨.

REBT 인지치료 방법

1. 비합리적 신념을 발견하기

발견하는 방법

-정서나 행동을 관찰

예)우울한 느낌. 우울증으로 아무것도 하기 싫음

-왜 그런지 탐구

예) 왜 그런가. 왜 화가 나는가.

희망이 없다고 할 때 우울해짐

사랑 받지 못한다고 할 때 우울해짐

내가 능력이 없다고 느낄 때 우울해짐

2. 치료방법: 이런 생각이 진짜인지 탐구해보자

얼마나 비합리적인 생각인지 알게 해줌

3. 신념이 맞는지 논박

난 능력이 없는가? 진짜로?

어떻게 해서 이런 생각이 굳어져서 신념으로 남았는지 내담자의 인생을 방해하고 있는지 관찰한다.

어렸을 때 어떤 경험. 말을 들었는지가 중요

이것을 기억조차 못함. 정서만 남아있을 뿐.

REBT의 핵심: 급격한 정서의 변화. 감정. 행동의 변화를 찾아내어 신념을 찾아내는 것이다.

**나를 방해하는 생각 찾기**

엘리스가 말하는 대중이 가진 잘못된 신념 10가지(나를 방해하는 신념들)

1. 모든 사람으로부터 인정 받고 칭찬 받아야 한다.

모두가 날 좋아할 수 없다. 절대로. 실수하면 괴로워서 자책할 필요가 없는 것이다.

인정 받기 위해 사는 것이 아니다. 사랑하기 위해 살아야 한다.

눈치 맞추다가 내 인생 못산다.

2. 나쁘고 사악한 사람은 반드시 처벌을 받아야 한다.

의외로 많은 비행청소년은 저으이를 지키기 위해 싸운다. 간섭하고 자신이 처벌함.

3. 일이 뜻대로 진행되지 않으면 내 인생은 실패다.

대학 떨어지면 하늘이 무너진다. 근데 하늘이 무너지지 않았다. 이것은 비합리적이고 내 인생 방해하는 신념이다.

4. 고통스럽지 않아야 한다. 편안하게 살아야 한다.

무엇이 힘든가?

-싸우는 것

-실패와 마주하고 처리하는 것

힘들다고 생각하는 것을 피하게 되는데 피할 때 더 고통스럽다는 것을 모른다. 빨리 직면해서 처리하면 끝난일인데 고통 피하다가 더 큰 에너지 손실됨. 그래서 착하고 맘 약한 사람이 이중인격자가 아니라 거짓말을 하게 되는 것임. 말하는 것을 직면하지 못하고 오해를 사는 경우가 많다.

5. 난 무가치하다. 할 수 있는게 아무것도 없다. 

<엘리스의 11가지 비합리적 사고>  

1. 알고 있는 모든 중요한 사람들로부터 사랑받고, 인정받고, 이해받아야만 가치있는 사람이다.

2. 우리는 다른 사람에게 의지해야만 하고 의지할 만한 강한 누군가가 있어야만 한다.

3. 타인의 문제나 혼란스러움에 함께 괴로워하고 속상해야만 한다.

4. 어떤 사람들은 나쁘고 사악하며 따라서 비난받고 처벌받아야만 한다.

5. 완벽한 능력이 있고, 사교적이고 성공을 해야만 가치있는 사람이다.

6. 일이 뜻대로 진행되지 않는다면 이는 무시무시하고 끔찍한 일이다.

7. 인간의 문제에는 완벽한 해결책이 있고 만약 그 해결책을 발견할 수 없다면 이는

   끔찍한 일이다.

8. 행복이란 외부 사건들에 의해 결정되며 우리는 통제할 수 없다.

9. 인생에서 어려움을 부딪치기보다 피해가는 것이 편하다.

10.위험하거나 두려운 일이 일어날 가능성을 늘 생각하고 있어야 한다.

11. 과거의 일들이 현재의 행동을 결정한다.

- 출처: 인지,정서,행동치료 (박경애 저)

HBR Podcasts

HBR IdeaCast

A weekly podcast featuring the leading thinkers in business and management.

자기인지수준을 높이는 방법

하바드 비즈니스 리뷰 팟캐스트

제633회

연구결과에 따르면 자기인식 수준이 높은 사람들일 수록 성공하거나 만족한 생활을 하고 있는 경우가 많음,

자기인지를 하고 있다고 하는 사람들도 실제로 제대로 하고 있지 않았음.

SNS 시대의 도래로 자아인식이 더 강해지고 개인주의가 강해지는 사회이지만 제대로 자기인지를 하는 사람이 많지 않음.

자기인지를 완벽하게 하고 있다고 해서 성과가 좋은 것도 아님.

자기 내면 탐구 시간이 긴 사람이라고 해서 내적 인지도가 높은 것도 아님.

오히려 너무 오랜 시간을 보내면 쓸데없는 에너지 소모가 일어나서 역효과 남.

자기인지는 나 자신을 보는 내적인지와 남이 나를 어떻게 보는지를 인지하는 외적인지가 있다.

둘 다 균형있게 해야 하는데 서로 상관성이 없음(내적인지도가 높다고 외적인지를 잘 하는 것이 아님)

자기인지, 자기내면 성찰을 할 때 자기 자신에게 잘못된 질문을 던져서 문제가 생긴다. (특히 왜? 라는 질문)
-왜 내가 화가 나는가
-왜 내가 이걸 해야 하나
-왜 그 직원이 사표 쓰고 나갔나

사실 우리는 모든 것에 대한 이유를 알 수 없음을 기억해야 한다.
 (그러니까 왜? 에 대한 질문이 꼭 좋은 것만은 아니다)

사실이 아닌데 어떤 생각이 사실로 느껴질 때도 있다.

생각을 많이 하면 할 수록 절망하기 쉬워지고 사람이 반추하게 된다.

같은 생각을 반복하다가 더 부정적으로 변하게 되는 경우가 많음.

그렇다면 어떤 질문을 해야 하나. (이부분은 화자가 말을 아낌)

시기적절하고 구체적이고 미래지향적인 피드백을 주면 도움이 된다.

마인드셋이 문제다.

어떻게 발전적인 방향으로 효율적으로 필요한만큼 자기인식을 할 것인가.

내가 내 자신에 대해 제대로 인식하고 있는 상태가 아닐수도 있음을 인정해야 하고

과학적인 방법으로 접근해야 함. (결국 자기 책 사서 보란 말인듯)

https://hbr.org/2018/01/podcast-ideacast

https://hbr.org/ideacast/2018/06/how-to-become-more-self-aware.html

TRANSCRIPT

SARAH GREEN CARMICHAEL: Welcome to the HBR IdeaCast from Harvard Business Review. I’m Sarah Green Carmichael. Self-awareness is one of those important and difficult to achieve goals. Because it’s hard to know who we really are and how we’re coming across to other people. Our guest today is an organizational psychologist and an expert on developing self-awareness. There’s an exercise she recommends that seems to helpful and yet so unpleasant. She takes people out to what she calls the dinner of truth, and she asks them to tell her what about her annoys them the most.

TASHA EURICH: I learned from a very close friend of mine, he said, oh, I love you in real life, but I hate you on social media.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Yeah, imagine hearing that. It’s a lot to take in.

TASHA EURICH: And what happens in that moment after they give you that feedback? Do you freak out? Do you start getting defensive? Do you start explaining it away? Or do you simply say, thank you for that feedback?

SARAH GREEN CARMICHAEL: Tasha Eurich is the author of the book Insight: Why We’re Not as Self-Aware as We Think, and How Seeing Ourselves Clearly Helps Us Succeed at Work and in Life. She’s here to talk about what self-awareness is and how to develop it in yourself and the people you manage. Well, Tasha, thank you so much for joining us today.

TASHA EURICH: Thanks for having me.

SARAH GREEN CARMICHAEL: So why is building self-awareness important to be successful at work?

TASHA EURICH: In my mind, based on the research I’ve done for the last four or so years, self-awareness is the most important skill to be successful in the 21^st century at work. There has been research that shows that people who see themselves clearly are better performers. They’re more promotable. They’re better communicators, better influencers. They have stronger relationships. They’re certainly better leaders, and interestingly, there’s some data coming out that shows that self-aware leaders actually lead more profitable companies. So, I call it the meta-skill of the 21^st century, that it essentially sets the upper limit for our success.

SARAH GREEN CARMICHAEL: How many of us are actually self-aware?

TASHA EURICH: This is where it gets a little challenging. So according to our research with thousands of people from all around the world, 95% of people believe that they’re self-aware, but only about 10-15% really are. So, the joke I always make is that on a good day, that means that 80% of us are lying to ourselves about whether we’re lying to ourselves. [LAUGHTER]

SARAH GREEN CARMICHAEL: Yeah, so why is there such a big gap? What have you learned about how self-aware people believe they are, versus how self-aware they actually are?

TASHA EURICH: There are so many barriers that stand in our way. Most of them, frankly, we don’t even see. Go back all the way to Sigmund Freud, who told us that we could, if we tried hard enough, just to find things. But there are so many things going on within us that we frankly can’t ever be aware of. And there’s obviously a lot of ways around that, like getting feedback and paying a little bit closer attention, but it sets the decks against us. And then externally, we’re living in a society that’s becoming increasingly self-absorbed and increasingly less self-aware. So, this idea that we’re focusing on ourselves more and more, but we are seeing ourselves less and less objectively and clearly.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Yeah, well, dig into that distinction a little bit more, because, on the one hand, I see what, but today it’s kind of surprising. You would think if we were all thinking more about ourselves, we would be coming face to face with our flaws more often, too. But it sounds like that’s not happening.

TASHA EURICH: You would think, and one of the most shocking findings from our entire research program over the course of about four years emerged really early on. And I was running a study that looked at basically how much time people spent self-reflecting or introspecting. And then I was looking at the relationship between that and things like happiness and stress and job satisfaction and self-confidence. And what I expected to find, being a self-awareness researcher, was that people who spent a lot of time thinking about themselves would be better off. But over and over and over what we kept discovering is that people who spend immense amounts of time in self-reflection, not only are they not self-aware, they tend to be less self-aware than people who don’t spend time reflecting. And what we ended up learning through several more investigations was, it’s not that self-reflection or introspective is ineffective. Most of us are making big mistakes that are sucking the insight right out of the experience.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Yeah, well, before we did into some of that, maybe it would be helpful at this point to just define what we mean by self-awareness.

TASHA EURICH: That’s a great question. So according to our work, there are essentially two types of self-awareness, both of which we need to see ourselves clearly. The first is something we named internal self-awareness. And that’s what most people think about when they hear the team. It’s an inward understanding of who we are, what makes us tick, what are our personalities. But equally important is something called external self-awareness, which is having an appreciation and an understanding for how other people see us. And we found, again, pretty shockingly, that those two types of self-knowledge are not related. So just because I see myself clearly doesn’t mean that I know how other people see me, and vice versa.

SARAH GREEN CARMICHAEL: So, I am curious now how self-aware I am. Statistically speaking, there is a very good chance that I am not self-aware. So how might, what might be some of the signs that would indicate that even if you think you understand those things, you maybe are not as self-aware as you might think?

TASHA EURICH: If somebody has some work to do on their self-awareness, they might see one or both of two main symptoms. So, the first is that internal self-awareness. If you lack clarity about who you are, how you fit into the world, it’s very possible that you’re not going to feel completely happy in maybe the life that you’ve created for yourself. And then on the external side, this can be a little trickier, I think. Sometimes the environment gives us signals. Whether or not we’re paying attention is a different story. But any time things don’t go quite the way you think they should, that’s a good indication to just ask yourself that question, maybe get a little more feedback from the people who know you best.

SARAH GREEN CARMICHAEL: That’s interesting. I think one of the things that can difficult for someone is getting feedback that doesn’t feel accurate to them. And I’m wondering, do you have advice for someone who’s sort of wrestling with a piece of tough feedback, and sort of trying to decide whether it makes sense, like whether, is this a sign that they are not self-aware and could become more self-aware? Or how do you sort of decide how to take kind of critical feedback?

TASHA EURICH: In our research, one of the most enlightening parts of that work was to find people who didn’t start out as self-aware, but who were able to develop that skill in really powerful ways in their lives. What they told us was pretty shocking. They said, you know, I don’t listen to feedback from everyone around me. And I said, really? But as we peeled that onion back, what we discovered was, it’s not that they don’t listen to the kind of feedback that you’re talking about. It’s that they check it with a core group of people, a core and small group of people, who serve that function for them in their lives. And over time, if you do that enough, you can hear some of the behaviors maybe that sometimes we get feedback that’s more about the person giving it than it is about us. But if it is something that we haven’t noticed, our loving critics can help play a role in seeing that for what it is. And you know, a lot of times the most transformational feedback we receive completely blindsides us. And the worst thing I think we can do is discount that without checking it out with other people.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Yeah. Well, and you have also talked about, is it a case where perception really is reality? You know, if people think that you are arrogant, for example, it’s like, as a leader you have to know, that’s how you’re coming across. Like, that is reality to them.

TASHA EURICH: And you hit the nail on the head. Senior executives as a whole are less self-aware than frontline leaders and mid-level leaders. So, you know, you get farther and farther away from the truth, but the truth is still important in that it’s their perception, and in order to manage that perception, the first thing you have to do is own it, whether or not you agree, it has to be something that you acknowledge is a real perception and hopefully you make the commitment to deal with.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Yeah. I could see that as a leader, it might be challenging to refrain from becoming totally obsessed with your image in a way that was unhealthy. What do you tell the executives you work with about kind of managing that?

TASHA EURICH: [LAUGHTER] You know, it’s funny. I don’t meet too many executives that are overly obsessed with their own image. I think it’s usually the opposite. It’s, they’re so, they have so much on their plates, and they have so many expectations, from their board, from their CEO, that they’re not paying attention. But I do think, you know, there are, there’s another side of this battle, which is, maybe people who are overly self-conscious, they analyze themselves way too much, both of those things have room for improvement. If I’m over-estimating or not paying attention, I need to get a reality check. But by the same token, if I am under-estimating myself, or if I am too focused on how other people see me, and I’m not focused on what matters to me, I have a little bit of a different task, which is to learn what I care about, what my values are. What are the things that are going to make me happy? What do I do really well that perhaps I haven’t been able to acknowledge?

SARAH GREEN CARMICHAEL: Hm. One of the other things you’ve studied is how experience and power affect self-awareness. And since we’re talking about leaders here, I’m wondering what you’ve found about that.

TASHA EURICH: Again, very disturbing, I think, for anyone who’s listening to this who’s in a position of power. There’s basically an inverse relationship between power and self-awareness. I mentioned earlier that senior-level executives tend to less self-aware as a whole than other levels of leadership. And that’s, you know, rating everything from their empathy to their communication skills to their emotional intelligence, their coaching ability. And my belief, and some others’, is that we don’t necessarily start out as less self-aware when we’re senior executive leaders, but the environment that we’re in is so, makes it so difficult to see the truth, that we lose touch with it. There’s a great quote that’s basically that leaders are surrounded by walls, mirrors, and liars. And it’s not uncommon for un-self-aware leaders to surround themselves with yes people, people who agree with them and who are not willing to put those tough truths on the table. And so, I think all of those things in sum total, it doesn’t make us bad people, and on the other end, it means that if you’re a leader, and you actively work on yourself self-awareness, you can be unstoppable.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Let’s talk a little bit about how to actively work on one’s self-awareness. I know a couple of things have come up. Are there other things we can do to become more self-aware?

TASHA EURICH: Yeah, let me put a name to one of the concepts, which is unexpected outcomes. There’s another way that you can anticipate those and be a little bit more self-aware before the outcome occurs. It’s something called a pre-mortem. Basically, what it entails is writing down, OK, so this major thing that’s about to happen, let’s say it’s, I’m a CEO. I’m acquiring a new company. Imagine that that is a disaster. Write the history of that disaster. And in doing so, that helps us get out of some of the fundamentally wrong assumptions that we could be making. We’ve seen that, for example, business leaders tend to be overly optimistic about the outcomes of their decisions. So, something like that will be a preventative way to make sure that you’re considering all of the factors. So that’s certainly one, I think, for leaders that can be helpful. Another is assembling those loving critics, making sure that there are three to five people, ideally at different levels of the organization, a superior, peers, employees, board members, who you have a formalized relationship with to get feedback. And so, I think for any leader, you don’t need to go overboard with all of this. But if you can formalize a couple of regular feedback relationships, it can mean the difference between, you know, your undoing, actually, if you’re doing something that really isn’t working, and continuing to improve and be successful.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Why doesn’t introspection work? Why can’t you just think your way to more self-awareness?

TASHA EURICH: This is an amazing can of worms. So, this is where, this is going back to what I said earlier, that introspection often is related to less self-awareness. And we really had to dig into that and say, what does this mean? But what we eventually discovered was, people ask themselves the wrong questions when they introspect. One of the most common questions that is out there just in the conventional wisdom, to see ourselves clearly is to ask why. So, we might be trying to understand a negative mood. We might say, well, why am I so upset after that meeting with my boss? Or we might be trying to better understand our feelings about something. Like, why do I believe that we should acquire this company? Or we might be trying to explain some kind of a negative outcome. You know, why did my employee just quit out of the blue? And as helpful as that question sounds, there are really two main issues that prevent it from helping us and actually hurt us without us knowing. Number one is, no matter how hard we try, we can’t excavate those real reasons. You know, so to say why did I do something, we literally can’t know. There are so many things that are just outside of our conscious awareness. But related to that, the challenge is, we usually find answers that feel true, even though they are incorrect. So why doesn’t get us anywhere productive. The second overall reason we shouldn’t ask why is that it depresses us. It’s been shown that the more we ask why, the more we ruminate. And rumination, I call it the evil twin of introspection. It’s where we question things to the point where we’re sucking away our own self-confidence. We’re second-guessing everything. We’re beating ourselves up. And in general, why questions tend to foster that. You know, why did that meeting with my boss go so poorly? It’s because I’m doing a terrible job, and maybe I should quit. And it’s amazing how quickly we get to those places. So, the next question folks might be wondering is, you know, if why is the wrong question, what is the right one? So, the good news, again, is, introspection is good. It’s just that most people are doing it in a way that isn’t effective.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Yeah. Well, so we’ve mostly been talking so far about improving our own self-awareness. But of course, as managers, part of our task is to help other people become more self-aware, the people who report to us. So, what can we do, if anything, to help people around us become a little bit more aware, especially if they’re reporting to us?

TASHA EURICH: This is such a tricky area. So, there’s two sides of this coin. The first thing I’ll say is, no matter what happens, at the end of the day, the only self-awareness journey we can positively impact without a doubt is our own. That said, we still have to live and work with these people, and often we still have to supervise them. So, there’s a couple of tools maybe we can talk about that help us deal with our own internal reactions to these people. But to answer your question, as leaders, what do we do if somebody who is working for us is not self-aware? My strong belief is, well-delivered feedback that is timely, that is specific, that is future-oriented, can be powerful for the right person. So, I think just overall for leaders, if you can make it self-directed at first, if you can make sure you have that foundation of trust, if you can give them really specific objective examples, and then if you can give them time, it can be amazing how many people are able to turn that around. But again, if they don’t, that’s more of a reflection on them, usually, rather than you.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Mm-hm. So how time-consuming is all of this? If you are trying to become more self-aware, help someone else who you manage, is this like a major project? Is this a part-time thing? What should our expectations be?

TASHA EURICH: I think I’d say two things. Number one is, a lot of this work is simply a mindset. So, the mindset being, I’m going to try to mine the experiences I have on a daily basis to see myself more clearly. Maybe I’m not going to assume that I know myself as well as I think I do. So, I think that doesn’t take any time. It takes a commitment and a perspective to see things a little bit differently. And so, my belief is, yes, it takes energy. It certainly takes courage. It takes a willingness to invest all of that. But if you’re smart about it, and if you use the right scientifically supported approaches, we can make huge gains over time. And another thing to think about is, if you could increase your self-awareness 5-10% per year, that’s a pretty easy goal. But if you look at the sum total of that over time, it can be astonishing.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Well, I think that’s a good place to wrap up. Tasha, thank you again for talking with us today.

TASHA EURICH: Thank you. It was a pleasure.

SARAH GREEN CARMICHAEL: That’s Tasha Eurich. She’s an organizational psychologist and principal of the Eurich Group. She’s also the author of Insight: Why We’re Not as Self-Aware as We Think, and How Seeing Ourselves Clearly Helps Us Succeed at Work and in Life. Our show is produced by Amanda Kersey and Curt Nickisch. Adam Buchholz is our audio product manager. And we get technical and production help from Rob Eckhardt. We got extra production help this week from Ramsey Khabbaz. Thanks for listening to the HBR IdeaCast. I’m Sarah Green Carmichael.

REBT 합리정서행동치료 

상담학이 발달된 미국에서 선호하는 치료법이다.

다른 이론보다 단순하다. 그래서 일반인이 적용하기에 좋다.

알벗트 엘리스

-불우한 유년기. 가난. 내향적. 부끄러움. 두 동생 돌봄

-인간은 환경에 영향 그러나 자신이 변화시킬 수 있는 존재이기도함.

-경영학 전공하여 정신분석 석사 박사 따고 돈 없는 내담자들을 상담하다가 보니

지시나 가르침보다 공감과 지각이(교육을 통한) 치료에 더 효과적인 것을 발견

엘리스의 인간관

-양면성을 가진 인간---논리적이면서 비논리적

-비합리적인 인지는 인간의 정서를 힘들게 만든다.

-인간은 인지와 사고를 변화시킬 수 있다.

-인지란 무엇인가?

사물에 대한 인식. 사고. 지각. 경험하면서 내 기억대로 해석하는 것

정서와 인지는 인간의 심미적 요소 중 가장 중요하다.

인지는 정서를 유발한다.

예를 들어  어느 학생에게 바보라고 누군가 한다면

화가 난다. 혹은 기쁘다. 라는 정서가 유발될 수 있다. 이 정서를 기초로 행동을 함.

-비합리적인 생각은 불화를 가져온다.

예를 들어 실패해선 안돼. 

공개상담의 중요성을 강조한 엘리스

-자신을 노출

-대부분의 사람은 어떤 인지를 가졌는지 알아도 바꿀 수 있다는 것을 모른다.

-내 자신에 대한 생각 바꿀 수 있나. 바꿔야 하나. 어떻게 바꾸나 고민이 필요하다.

-인간은 자신을 왜곡한다.

-자신의 삶을 자신이 방해한다.

남자: 내가 더 좋은 대학을 갔더라면

여자: 내가 더 좋은 선택을 했더라면

상담하면서 듣는 가장 많은 핑계.

핑계대는 이유:바꾸기 싫고 귀찮으니까

엘리스느 우리의 문제를 다른 것에 탓하고 우리가 우리 삶을 개선하고 발전하는데 방해한다고 함.

내가 금수저였더라면....이런 생각은 내가 스스로 할 일은 없다는 뜻

인간은 즐거움을 추구하는 존재다.

즐거움을 위해 아픔도 참을 줄 아는 존재다.

엘리스는 현재의 사건에 대한 적절한 인지를 통해 행복한 느낌을 갖도록 해야 한다고 함.

인지-->정서-->행동-->인지-->정서-->행동

아들러 상담의 핵심: 생활양식의 변화로 열등감을 극복하고 공동체 생활로 병리적 행동 치료.

그렇다면 나의 생활양식은 무엇인가?

알아내는 방법

-가장 어릴 때의 기억이 나의 생활양식과 관련이 있음.

-사람들은 자신의 기억속에 있는 것들을 붙들고 있게 됨. 거기에 맞춰서 생활하는 경향이 있음

-아들러는 3세-5세 때 인간의 생활양식이 완성된다고 봄

-인간의 삶의 과제는 기억에 의해 영향을 받고 이와 긴밀한 관계 있음

-왜 나는 이렇게 살고 있나. 내 라이프 스타일은 어렸을 때 경험에 의존

예를 들면 어렸을 때 상처를 받으면 상처받지 않으려고 삶을 살아감

문제점:3-5세 때의 체험/터득으로 완성된 생활양식이 현재 나의 상황과 맞지 않을 수 있다는 것.

이 경우 병리적인 삶을 살게 됨. 즉 과거에 뭍혀서 사는 것

예를 들면 현재 70-80대 분들은 6.25세대. 나물 뜯으러가심. 그것도 매우 전투적으로.

안하면 큰일나는 줄 앎

적용질문:만약 어떤 사람이 남극에서 입는 옷을 서울 한복판에서 사서 입고 다니는 모습을 본다면 어떤 생각이 들까?

저사람 더울텐데...왜 저러나...하지 않을까?

겉으로 보이는 옷은 신경쓰면서 보이지 않는 마음의 옷은 어떤가?

나는 맞지도 어울리지도 않는 심리적 옷을 입고 다니지는 않는가?

내 3세-5세 혹은 과거의 극단적인 상황에서 만들어낸 옷 혹은 내 마음을 지키고자 사용한 방어기제를 현재에서 필요 없는데 그렇게 사용하고 있진 않은가.

혹시 어려운 것만 기억하고 좋았던 기억을 의도적으로 안하고 있진 않은가.

(사실 인간은 좋은 기억을 잘 기억해재지 못함. 왜냐하면 좋은 기억에는 방어기제가 필요없기 때문이다. 쉽게 적응을 해버린다. 

당연한 것이기 때문에 굳이 기억할 필요가 없다.)

개인심리학

아들러

-유대인이었고 부모님이 상인.

-육체적으로 약하고 아버지가 격려로 공부 열심히 해서 안과의사가 됨

-사회적 대인 관계 중시

-안과의사로서 발견한 것: 시력 나쁜 사람이 보는 것에 매우 열중한다는 것을 발견

다독하는 사람이 많이 있었음.

나쁜 시력이 보려는 욕구를 강화시킴

말 더듬는 사람은 훌륭한 연설가가 되고

청각상실 위험이 있는 사람은 위대한 음악가가 되며

눈이 나쁜 사람은 위대한 화가가 되는 사례가 있음

-아들러의 열등감이론

자기가 부족, 못한다고 생각. 정신과로 바꿈.

-프로이드와 친분

-프로이드와 차이점: 융과 아들러는 인간은 제자리 맴돌지 않는다고 함. 목적 지향적이다

                       아들러는 인간의 적극적인 모습을 강조

-프로이드의 생각: 성적 억압욕구가 동기화되어 나오는게 예술이다"이라고 한다면

아들러의 생각은 예술가가 되는 이유는 사회에 보여주기 위함이다.

아들러가 본 인간

-인간은 나눌 수 없다.

프로이드는 이드, 에고, 슈퍼에고로 나눴었고 이들이 나눠져 갈등일으키고 충돌하고 중재한다고 보았었음

-인간의 행동과 사고는 일관성을 보이고 통합되므로 인간은 전체적인 존재다

-인간은 사회적인 존재다. 관계속에서 살아가기에 그 사람의 행동을 이해하려면 그 사람이 사는 사회를 이해해야한다

-범죄자가 나오는 이유는 우리가 책임을 다하지 않았기 때문이다

-인간이 공동체에 기여하는 것을 중요하게 봄

-한 개인으로서 성공은 중요하지 않다

-그사회속에서 어떤 기능 역할할지 찾아가야 인간은 행복해진다고 봄

-인간은 공동체 밖에서 절대로 나약하다. 가장 냐약한 존재다.

야생에서 인간이 가장 먼저 죽는다.

공동체 안에서 가장 강해진다.

-인간의 목표는 환경 속에서 살면서 자신이 선택해서 끊임없이 가는 것

-우울 분노, 미움 감정도 연합. 즉 우울하면 우울하게 하는 것만 보이고 분노하면 분노하게 하는 것만 보임.

-따라서 아들러는 내가 뭘 어떻게 받아들이는지가 매우 중요하다고 함

인간은 주관적인 존재이기 때문이다.

즉 경험이 서로 다르기에 인간은 자신의 생각을 바꾸지 않으면 거기에 맞춰진다고 함. 계속 행동 반복하게 되고

내가 어떻 생각을 하면 그 생각에 통일되는 것만 보임

근데 기억해야 할 것은 내가 보는 게 진실이 아닐 수도 있다는 것을 알아야 한다!

아들러의 이론

1. 열등감: 수치심 분노 적개심의 원인

-누가 뭐라고 했을때 언제 가장 힘들고 견디기 어려운가? 외모? 직장? 학교? 돈?

-내가 그 회사/대학을 다녔더라면 열등감이 덜할 텐데라고 생각하지만 실제 그 회사/대학 다니는 사람중 열등감 있는 사람이 있다.

2. 그럼 인간은 왜 열등감을 갖는가?

-공동체 안에서 제대로 기능을 못하기 때문에.

-제대로 된 생활양식을 가지고 있지 않은 경우에 병리적 열등감으로 인한 문제 발생.

-사회적인 동물이므로 생존을 위해서 열등감이 필요할 수는 있음.

사실 열등감이 병리현상의 원인이 되지만

건강한 사람에 있어서 열등감은 발전의 원동력이 될 수도 있음

열등감은 발전의 원동력이 될 수도 있기에 결핍은 좋을 수도 있는 것이다.

3. 그러나 열등감이 인간을 병리적으로 만드는 이유: 낙심할 때. 자신에 대한 기대치가 높은 경우. 이기주의로인한 관심의 결여, 잘못된 생활양식

예를 들어 돈이 없다. 돈을 아껴야지. 노력.

만약 빚을 자기 잘못없이 지게 되면 낙심. 자신의 능력으로 감당할 수 없을 때 절망하게 되면 포기 낙심함. 

의욕상실 과대망상 시작

따라서 낙심시켜선 안된다. 즉 할 수 있는 분량만 숙제내줘야

내게 의무부과할 때 자신에게 기대가 높으면 낙심하기 더 쉽다.

성취하지 못할 것 부과하게 하고 실패후 계속 자기비난하는 악순환

따라서 인간은 누구나 약점이 있다는 것을 인지하고.

약점은 나쁜게 아님을 기억하고

받아들이고 전진하도록 할 때에 이런 생각을 하는 사람에게 있어 결핍은 좋은 것이다.

관심의 결여로 인해 병리적 현상, 사회문제발생

개인의 이기주의 성공주의----> 관심의 결여생김

자살률과 중독률이 증가

4. 생활양식

개념: 환경과 관계를 맺어가면서 삶의 방식을 터득, 방식 터득, 개발하는 것

예를 들면 말 많이 해서/말 좀 아껴서 살아가야지 /~~와 친해져야지

아들러의 상담의 핵심: 생활양식의 변화다.